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对话宗庆后:娃哈哈何以25年长盛不衰?【图】

  注:娃哈哈靠卖儿童饮料起家,历经25年打造出了一个响当当的品牌,创始人宗庆后也被誉为商界传奇。本文作者与宗庆后展开了深入对话,涉及了娃哈哈的公司战略、内部管理、接班问题以及营销策略等许多外界关心的问题,从中我们可以看到一个传统品牌保持活力的秘诀。

 
1987年,娃哈哈集团创始人宗庆后从踩着三轮车代销棒冰、汽水和校簿开始了艰苦的创业历程,不会有人想到,这家企业会成为中国饮料业的巨擘,历经25年风雨长盛不衰。而宗庆后及其家族,也因此坐拥800亿元资产,成了中国首富(据2012年胡润百富榜)。
 
娃哈哈靠儿童饮料起家,借助全方位的广告形成的传播效应、加上独特的营销体系拓展市场,打造出一个响当当的品牌。2006年到2009年的“达能娃哈哈之 争”虽让娃哈哈饱受争议,但它却因祸得福,进一步提升了品牌知名度。而与娃哈哈同时代的知名品牌,如三株口服液、乐百氏却逐渐衰败,成为了历史。
 
2011年,娃哈哈已经成为年营业收入678亿元的“中国饮料大王”。作为一家成功的民营企业,娃哈哈的一些经营之道具有独特之处:长期以来,娃哈哈一直 不制定长远战略规划,不设立副总经理,宗庆后也是一个强势的领导者。独特之人必有独到之处,本刊记者走入娃哈哈位于杭州闹市区那栋五层的小白楼对宗庆后进 行了专访。这座白楼正是宗庆后当年创业起步的地方。

制定战略凭直觉

HBRC:有媒体报道说,你不太关注长期的规划,可是娃哈哈的规模越来越大,未来5至10年,娃哈哈有任何规划部署吗?
 
宗庆后:
没有。我们现在只有一个长期目标而已,那就是几年以后做成世界500强,这个目标员工都知道。但如果说5年或者10年的长期规划,你定不出来,定了也没用。市场变化那么快,社会发展也很快,你能预料到10年以后怎么样吗?
 
HBRC:娃哈哈目前做多长的规划?
 
宗庆后:
我们一般今年做明年的规划。我们会在下半年根据今年的市场情况,看明年重点投资什么项目,发展目标是什么,在12月前定好明年的计划。然后再落实到具体的数字上,这样具体执行下去才会有成效。你说10年以后的规划怎么定?我没有办法定。
 
HBRC:下面的业务部门大概什么时候开始制定下一年的计划?
 
宗庆后:
他们11月初就开始制定。集团把整个发展目标下发下去,然后他们具体去制定各自部门的规划。到年底时,他们要跟公司签订承包责任书。谁负责落实,谁签订承包责任书。
 
HBRC:娃哈哈制定战略的时候,做市场调研吗?
 
宗庆后:
公司有人在做,但最终决策还是靠我的直觉,调研机构不一定对。现在的调研很多都是理论上的。其实,自己的实际调研更准确。你在市场里积累了很多经验,一看就知道怎么回事。现在的市场状况,我拿报表一看就知道问题在哪。
 
HBRC:娃哈哈如何制定具体战略呢?你个人做主,还是会广泛征求公司中层的意见,或者也参考咨询公司的意见?
 
宗庆后:
我们不在外面做咨询,制定战略时,我们主要以征询员工的意见为主。我们首先汇总报表以及各方面情报,然后制定目标。再把这个目标拿出来供大家讨论,征求意见。这点很重要,因为员工不可能做出很周全的方案,公司必须先出方案,再进行讨论。
 
HBRC:征求意见的范围有多大?
 
宗庆后:
大家都会参与其中,先从中层干部进行,再由职工代表大会讨论通过,最终把目标落实到每个员工的头上。
 
HBRC:有专人来监督落实情况吗?如果没有完成任务,会受罚吗?
 
宗庆后:
生产部负责监督,所以我把计划和生产部结合在一起。他们如果没有完成目标会被扣奖金,今年什么地方没做好,下次努力,再不行就下来。
 
HBRC:那还会给他机会吗?
 
宗庆后:
这个要看的,由下面的区域经理、经销商、客户经理投票决定。如果他今年下来了,明年还可以重新竞争上岗,没有任何限制。
简单的多元化
 
HBRC:娃哈哈发展25年,2011年营业收入678亿元,员工也多达2.9万人。我们注意到,过去两年娃哈哈的销售额增长很快,但整体的增速却在放慢。你认为,娃哈哈的整体快速增长势头能否保持下去,如何保持?
 
宗庆后:这两年,中国饮料行业增速都在减缓,由20%多降到10%多。这主要跟食品安全的舆论环境不好有关。两年以来水的销量一直在增长,占饮料行业40%左右的份额。
 
外界感觉,水就是水,没有其他成分,媒体宣传也过了头,这种看法造成饮料行业增长减速。再加上,整个饮料行业的过度发展,也影响了行业持续增长。
 
为了保持增长势头,娃哈哈正在进行多元化的探索。公司的资金比较多,即使每年投到饮料行业几十亿元,手头还有闲余资金,另外公司的人才储备比较武汉中医治疗癫痫病的方法雄厚,整体实力较强,有条件进行多元化发展。
 
HBRC:娃哈哈进行哪些多元化尝试?
 
宗庆后:
我们正在研发生物工程技术,把饮料产品引向健康保健领域。由于目前一些食品安全出了问题,消费者吃出了毛病,我希望他们把这些毛病吃回去。
 
另外我也在发展一些高新技术产业,公司跟英国诺丁汉大学合作,成立机电研究院,发展节能电机。这有利于节能环保,也是国家鼓励发展的方向。
 
同时,我们也在发展零售业,打造欧洲精品商场。当前,国家正鼓励进口,政府也希望中国的消费者在国内就能买到欧洲的精品,从而增加国家税收。我们也希望消费者能够买到价格比较便宜的欧洲精品。
 
HBRC:你开展多元化的时候,如何取舍这些行业?
 
宗庆后:
我是向上游和下游发展,原则是自己把握简单又熟悉的行业。比如,公司有两个机电厂,很多进口设备都是自己在维修保养,我们掌握相关技术。
 
企业进行多元化,关键看自己是否需要,第二看自己有没有能力,第三看自己有没有机会顺利进入。如果已经是垄断的行业,像电信、能源领域,我们想进也进不去。
 
HBRC:娃哈哈集团曾进军商业地产,但最后没有进入房地产行业,为什么?
 
宗庆后:我们的确没有进入房地产业。有段时间,许多企业都认为房地产行业机会很多,我也石家庄哪里的癫痫病医院比较好?觉得很好,为什么没有去做?因为进入太麻烦,要跟许多人打交道,比较复杂,我不爱喝酒,不爱应酬。所以这个行业不适合我。
 
HBRC:未来,你还打算进入什么行业?
 
宗庆后:
我会选择高新技术行业,做国内做不出来的东西。例如节能电机国内做不出来,所以我要到国外寻找合作对象。这样也可以加快我们国家技术水平的提高。当前,国家应该大量引进国外人才,有人才才能做成事。国外正大量裁员,把他们引进来,我们发展就更快了。
 
HBRC:你认为企业在多元化时遇到的最大挑战是什么,是人才储备还是市场判断?
 
宗庆后:
还是各种人才。现在我觉得招揽人才并不难,包括国外的人才,我们会大量吸引他们进来。
 
HBRC:你如何衡量多元化是否成功,是依据销售额还是市场份额?
 
宗庆后:
这没有一定之规,我会根据市场变化随时做调整。比如说做童装,它的市场容量比较小,过度发展可能适得其反,只能让它稳步发展。
 

开拓国际市场为时尚早

HBRC:目前,娃哈哈也在进行一些海外并购,比如在澳大利亚收购奶牛基地,你的国际化战略是什么?
 
宗庆后:
我们在海外的并购主要以建立生产线为主,让它们贴牌生产娃哈哈的产品,然后回销到国内。我们跟很多国际企业有联系,它们很信任我们,愿意跟我们合作。娃哈哈在国际上知名度很高,因为我们都是采取双赢的合作方式。
 
HBRC:为什么不考虑扩展海外市场?
 
宗庆后:
你到国外收购工厂生产并在当地销售,会加剧当地市场的竞争,很难取得理想的销售业绩。当地的大企业 也肯定会为难你。强龙不压地头蛇,你斗得过他们吗?回顾一下,许多企业很多大规模投资都是失败和亏损的。你收购当地企业,人家都搞不好,你去也搞不好。人 家工会组织的威力很强,而且是高福利高税收的社会,我们很难收购成功。
 
娃哈哈只是在海外贴牌加工,既解决了产品销路,又得到了原材料资源,这是双赢。合作方很高兴,我也减少风险,也不用投资。
 
反观中国是一个人口多、郑州药物如何治疗癫痫病规模大的市场。国内外企业都在抢占中国市场,你得先把这个市场做好才行。
 
HBRC:这种生产在外、市场在内的方式是短期的计划,还是中长期的战略?
 
宗庆后:娃哈哈开拓国际市场,火候还不到。像欧盟经济不景气,你出口欧盟,当地的需求已经锐减,你也赚不到什么钱。娃哈哈筹建欧洲精品商场,是另一种思路。我们去欧洲采购很多精品,把欧盟作为主要贸易伙伴。你买它的产品,无疑在鼎力相助,它自然很高兴。
 
HBRC:你认为何时是开拓国际市场的恰当时机?
 
宗庆后:现在人家还不认可你,只有在中国更强大的时候,娃哈哈才会扩张海外市场。有人说中国品牌不尝试走出去就永远停留在低端,我不认同。
 
从国际市场来看,对方还是觉得你在“竞次”。你现在低价进入国际市场,并不是你的品质比人家好,那怎么能取得好成绩?中国企业靠人家不屑一顾的便宜产品进 入国际市场,污染留给自己,这种国际化意义不大。你只有做得比人家更先进,再进入国际市场,人家才认可你。所以中国企业国际化的前提是尽快发展 自己,提高自己的知识档次和水平。
愿不愿接班,随她
 
HBRC:每一位企业创始人都希望自己的企业能够基业长青,成为百年老店。你希望将来卸任时,娃哈哈的传承基因是什么?
 
宗庆后:娃哈哈才25岁,企业规模越做越大,没有负债经营,整体风险比较小,而且还在不断创新。只要这么经营下去,企业就不会出问题。
 
娃哈哈目前亟待解决的问题是企业对我的依赖性太强,我的工作作风过于精细,员工们对我比较信任,造成他们较强的依赖性。今后,我会定好一些规矩,多放手, 慢慢减少员工对我的依赖。当然这样做效率会相对降低,但必须经过这个过程。我女儿也一样,让她自己去做,我来处理后续问题,慢慢她就开始转变。
 
HBRC:你认为合格的接班人应该具备什么条件?
 
宗庆后:
首先要保持企业永续经营。能力上,他要有合作精神,员工要真正信服他。所谓威信,不能只有威,员工信任也重要。威信不能靠职权来树立,领导者需要处理好各方面关系,让员工有安全感。娃哈哈员工队伍很稳定,不勾心斗角。企业越复杂,发展越麻烦。
 
HBRC:那你希望员工继承什么精神?
 
宗庆后:
勤奋是所有员工都需要保持的精神。如果员工不勤奋,公司搞不好。所以企业应极力提倡竞争机制,始终 保持前进动力。激励机制未必能提高动力,但若是没有,员工肯定不会往前走。所以我们每年都要竞争上岗,能者上庸者下,下来的人股权、奖金和工资都要下降。 这样做,员工们会有危机感,必须勤奋工作。
 
HBRC:提到传承,有些媒体说你还没有决定,企业是传给女儿还是职业经理人,你是否有清晰的传承规划?
 
宗庆后:民营企业家的第二代,一半是不会继承的。第一代开创的事业是比较低层次的,自身文化程度普遍不高,而第二代基本上都留过学,拥有高学历,视野跟第一代明显不同,他们也没吃过苦,想法会有所不同。
 
我女儿愿不愿意继承和管理娃哈哈,要看她个人意愿。她现在还是比较有兴趣的。她曾在美国读书,独立性比较强。
 
HBRC:你女儿已经在公司工作8年,你满意她的表现吗?
 
宗庆后:
还可以,她比较勤奋。她手下的员工怕她甚于怕我。
 
HBRC:你女儿给娃哈哈带来的积极变化是什么?
 
宗庆后:
她在人才培养方面做得不错,启用了一些年轻人。他们成长比较快。
 
HBRC:你女儿目前主要负责哪些业务,她能保持对经销商的凝聚力吗?
 
宗庆后:
童装、香精、印刷业务都是她自己在做,饮料业务她也参与。现在童装的经销商都由她管理。开始的时候,经销商大会我到场讲话,现在他们都不理我,都由她自己主持。
 
HBRC:女儿遇到问题时,会咨询你吗?
 
宗庆后:
我会放手,她的事情我基本不会管。遇到问题她会问我,没有问题,她也不会来问。她自尊心比较强,感觉事情做得不对,她会反省。
 

部长相当于副总

HBRC:有人说,公司里的大小事务都由你一人管理,现在还是如此吗?

宗庆后:
管理架构我们早就开始调整了。外面传说,什么事都是我自己干,我哪有那么大本事。虽然娃哈哈只有一个总经理没有副总,但那么多部长实际上相当于副总,只是不叫副总而已。我几年前就开始直接授权了。
 
HBRC:你为什么没有把部长变成副总?

宗庆后:
这是计划经济时设计的模式,我觉得这么安排,做事高效。包括现在的国有企业,决策比较慢,主要就是因为企业有许多副总,还有正、副党委书记。决策者越多效率越低,但如果是部长,低了一级,就没办法跟领导者扯皮。当然,现在市场经济下无所谓了,再多副总也不会扯皮。
 
HBRC:那你会设立副总吗?
 
宗庆后:
我现在考虑提拔谁当副总好呢,这些部长都相当于副总。提谁,都会对其他部长是一种打击。
 
HBRC:娃哈哈的管理体系是如何分级授权的?什么方案是需要你来审批,什么方案部长就可以决定?
 
宗庆后:
无论额度多少,投资均需要经过我的批准。我现在的投资额度绝对不小。比如,我们投资一条生产线就要1亿多元,因为引进设备是最好的,价格也是高的。但它投资回报也很快,产品成本低、质量好。
 
HBRC:娃哈哈的中高层管理者都是靠内部培养的吗?
 
宗庆后:
大部分靠内部培养。我们有长期的后备干部培养机制,他自己报名,人力资源部门负责培养和选择。
 
HBRC:目前,公司开始多元化,会考虑引入职业经理人吗?
 
宗庆后:
娃哈哈目前没有职业经理人。中国还没有形成职业经理人的群体,德和才方面都不够,跳来跳去的人肯定不好。
 
当然,我们也引进一些外部人才,但主要是技术人才。管理人才还是自己培养,他们需要接受娃哈哈的文化。
 
强势开明的管理风格

HBRC:你的管理风格是什么?
 
宗庆后:
我是强势开明,就是民主集中制,大权独揽小权分散,这适合当下的国情。
 
HBRC:强势和开明的界限在哪里?
 
宗庆后:
关键是你需要多想想,你要下属做的事情,自己都做不了怎么要求别人来做?而且我觉得做什么事情都要考虑对方的感受。必须要下属执行的就必须要执行。领导者要关心、爱护员工。不要根据个人的好恶来管理,而应该从整体利益出发,这也相当于从领导者自己的利益角度考虑问题。
 
HBRC:你所说的开明和强势主要取决于企业的发展阶段,还是外部环境?
 
宗庆后:
中华民族没有强势的领导肯定做不了事情,但开明也很重要,企业家需要关心民众,从整体利益出发,从内心深处关心员工,要做到通情达理。
 
HBRC:在对待员工上,你比较看重情感因素。可你女儿在西方接受的教育,更注重制度。你们在管理上发生冲突吗?
 
宗庆后:
她比我强势。以前如果员工犯了错误,她就直接辞退,辞退了我就重新接收回来。她带过去的都是比较优秀的员工。她辞退了,我就把他们都接收回来,否则就没人去了。好在,她现在已经在转变。
 
管理者要允许人家犯错误,特别是年轻人。她喜欢用年轻人,但他们没有经验,她有时只跟下属说要做到什么程度,至于具体怎么做,让员工自己想。可他们因为没有经验,有时候会出差错,可能就做不好。
 
HBRC:娃哈哈25年形成一个品牌,你觉得公司最核心的价值是什么?
 
宗庆后:
家文化是我们的核心价值。我们的家文化分三方面:凝聚小家、发展大家、报效国家。对于员工来讲是凝聚小家,由员工来发展大家,最后企业要报效国家,形成一个整体。我觉得最核心的还是忠诚的员工队伍,因为万事靠人来做。
 
HBRC:外界对家文化的看法一直褒贬不一,你怎么看?
 
宗庆后:
我这边从来没有裁员过,发展一直很好。
 
管理者应该首先要保证员工体面的生活,他们收入高,才会安心并努力工作。此时管理严格一些,他们才能够接受。员工还要有精神文明生活。现在的员工管理跟过去不一样,企业给他们提供丰富的业余文化生活,解决生活的后顾之忧。所以我会帮他们解决住房问题、孩子教育问题。
 
娃哈哈的知识员工只要干满一年,就有机会持股,而工人只要干满5年,也有机会持股,所以他们既是员工也是老板,利益跟个人挂钩。在娃哈哈,员工不会有事业风险,因为企业发展这么好,他们没有顾虑的事情。
 

社交媒体有待观察

HBRC:娃哈哈过去25年里,一直保持强势品牌地位。公司品牌战略是什么?
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宗庆后:
我们不太讲究理论,我们还在审视这些理论。当年创立之初,娃哈哈是儿童品牌,后来我们一直沿用娃哈哈品牌,外界认为不好,不符合管理理论,争议也比较大。但是我们取得了成功。
 
世界上也有一些大公司只有一个品牌,遍及众多产品、涉及多个行业。
 
HBRC:娃哈哈现在的广告投放重点媒体是什么?
 
宗庆后:
现在电视台很多,一个地方能收到200多个电视台,所以广告档位就更低了。像《中国好声音》这种栏目,电视台搞的活动收视率比较高一点,赞助这种节目收到的效果也很好。
 
另外,我们也加大了在网上的宣传力度。不过网络宣传开始效果还行,现在我们发现,消费者不点击你的广告,他就看不到内容,所以现在广告信息方式也在不断地变化。
 
HBRC:目前社交媒体盛行,娃哈哈是否考虑利用微博,扩大品牌影响力?
 
宗庆后:
娃哈哈觉得还是低调点比较好。微博作为一个意见渠道还是比较重要和有用的,我觉得应该有一个让老百姓发表意见的平台,但是不能乱七八糟地弄,所以现在有些微博内容不太可信。
 
而且越是大企业,越有人喜欢找你麻烦,包括媒体,它们会造点由头吸引眼球。因此,针对微博的营销,相关部门还在研究,并没有具体去做。
 
HBRC:营销渠道一直都被外界视为是娃哈哈的竞争优势之一,你怎么看?
 
宗庆后:
营销再强,产品本身不好,也卖不出去。企业的成功靠的不仅是营销,而是整体实力。国际一流的技术设备、营销体系、员工队伍、家文化等构成了娃哈哈的核心竞争力。
 
HBRC:娃哈哈的营销渠道一直都保持当初的模式,还是作出了调整?
 
宗庆后:
以前是四级通路,现在转为三级通路,我们在往下延伸。以前娃哈哈的经销商下面是二批商,二批商下面是小批发商,然后再到消费者手上。现在我直接做到批发商这一层,取消了二批商。


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